“贴牌”生产酒店赚钱全靠忽悠?

  不知何时,街角不起眼的私人酒店纷纷换上了 OYO 的招牌。你以为他们摇身一变跻身 庙堂 ,却发现酒店内部陈设没变,老板、员工依旧是老面孔。

  OYO 是一家印度经济连锁酒店,2017 年登陆深圳,宣告进军中国。和其他连锁酒店的玩法不一样,它的生存之道着实让人 抚掌称妙 。

  通常情况下,一家传统连锁酒店的前期筹备需要租赁门面、招募员工、装修房间每个环节都耗资巨大。OYO 则另辟蹊径,选择与现成的 散户 酒店谈判,说服业主加入 OYO 麾下。凭借着这一 逆向思维 和 贴牌扩张 ,OYO 快速收割了一天地。

  OYO 看上的正是不成体系的低档次酒店,这些酒店多为个体经营,缺乏专业化的管理。目标锁定后,它就毫不拖泥带水,疯狂地扑上猎物,并迅速攻下。

  据官方数据,截至 2019 年 6 月,OYO 已成为全球第三大连锁酒店(按房间数量计算),以及增长最快的酒店连锁品牌。在过去的 6 年里,这家印度品牌酒店已将业务扩展到 800 多个城市、23000 多家 OYO 品牌酒店和 85 万间客房。

  王芳(化名)所在的商务酒店便加入了 OYO。在闹腾腾的居民区中,红色的招牌显得格外显眼,可以说 OYO 的野心就印在了这块招牌上,强烈的色彩昭示着它的迫不及待和焦躁不安。

  王芳是酒店的前台兼清洁工,整个酒店总共就两名员工,除了她,还有一名女助手。当初 OYO 运营人员到访,天花乱坠地说了一通,立马让老板心动了,选择加盟。

  OYO 毕竟是一家外资品牌,有国际视角,加盟过后,你们的房间品质肯定会有提升;大公司获客渠道比你们多,你的营业额肯定有大提升。我们不收你们加盟费,只抽成。这笔买卖,你们怎么都不会亏!

  但和王芳交谈后,记者了解到,加盟 OYO 后,酒店并没有大的变化,OYO 带来的改变就是新的抱枕、更换过后的门牌。至于如何加入该品牌,也是公司开发团队主动找上门的。

  开发团队(BD)是 OYO 的先锋军,他们肩负着开疆扩土的重任,需要频繁地出入各类酒店,凭借三寸不烂之舌说服业主加盟。为了达成指标,尽可能地快速攻下更多城池,他们开始为业主营造一场绚丽又触手可及的梦。

  BD 口中所说的 提升房间档次 其实相当简单粗暴,添置几个带有 OYO 标志的抱枕就是它所有的努力了;而增加获客渠道无非就是将酒店信息上传到 OYO App 和 OTA 平台上,对于一些本身就登陆各 App 的酒店,OYO 带来的改变并不大。

  业绩没有明显提升,凭什么把营收的 5% 分给他们? 有酒店业主反问道。所谓的国外企业并没有向他们输入专业的管理方法,也没有出资改造酒店房间。

  印度经济高速发展,让世界瞩目,全球资本纷纷看好印度的创业生态系统,进行大手笔投资。因此印度初创公司的成长迅速可以用 疯狂 来形容, 快 已经成为了他们生存的准则。

  印度本土打车软件 OLA 去年 1 月入驻澳大利亚,同年 8 月进军英国,随后的 11 月又在新西兰设立分部。OYO 也不例外,在进入中国市场的第一年就跑通全国 292 个城市,激起了经济型酒店这一红海的千层浪。

  今年是 OYO 入驻中国的第三年,在原本应该养精蓄锐的时间段,公司却因 一口吃成胖子 面临内忧外患。

  为了让数据好看, 僵尸酒店 现象层出不穷,这类加盟酒店在用户无需付费的情况下也能完成下单,即便用户没有付费、也没有入住,系统也会自动显示已完成入住。

  尽管在危急时刻的 OYO 已经拿到了 20 亿美元的救命钱(创始人李泰熙出资回购早期投资者股票),但这场及时雨只能暂缓它的困境。公司内部的、酒店业主数据造假、管理层面的失控、直营业务停摆等纷扰让 OYO 在中国经济酒店的红海中,风雨飘渺,千疮百孔。

  今年 6 月,公司便砍去了大批一线团队,尽管 OYO 否认了这一说法,但仍有离职前员工透露公司裁员现象严重,有些城市端只保留了最低人员配置。

  而在 8 月份,OYO 变相裁员 的传闻甚嚣尘上,没有丝毫 降温 的样子。有内部人士透露,这波裁员潮很 讨巧 ,HR 会单独与一些一线运营员工沟通,要求其签署薪资调整通知单,若不在一天内签署完毕,那么就视为离职。

  7 月初,贪心的 OYO 正式进驻越南市场,并计划到 2020 年在越南的 10 个城市开展业务。对于东南亚市场,OYO 怀抱着憧憬,它的目标是到 2025 年在东南亚管理 200 万间客房。

  和印度相同,东南亚低端酒店占据了半壁江山,各个酒店各自为营,战场上多为散沙。此时的中国酒店市场却已经来到了经济适用型酒店向中高端进阶的节点,是增量市场向存量市场的迭代,国民对品质化的追求已经超过了对性价比的诉求。

  OYO 意图通过直接复制印度扩展的模式,快速拿下中国市场。不过,中国市场的情况极其复杂,外来品牌如此急于求成,是不可能茁壮成长的。

  疯狂给公司埋下隐患一方面是大呼上当的酒店业主,另一方面是公司内部 心有余而力不足 的管理模式。

  OYO 的 BD 团队与运营团队(OP)是完全独立的,BD 倒是爽了,签了一大批酒店业主。但加盟后,酒店业主猛然发现现实很骨感,甚至与 BD 的承诺有很大的差距,于是他们开始不配合,只有 OP 来收拾 烂摊子 。

  业主们要么耍混不上缴佣金,要么数据作假,向 OP 隐藏线下获客的营收,这部分数据没有通过 OYO 提供的线上渠道,可以大做文章。

  为了完成 不可能完成 的 KPI,OP 一边与 BD 据理力争,一边也开始数据作假, 糊弄 上级。

  这是内部的明争暗斗,OYO 还需应对外部的 围剿 。除了传统经济型酒店的竞争,它还要迎战携程、去哪儿等 OTA。

  前者可以为 OTA 提供海量房源,增加后者平台流量;而后者却担心 OYO 借着平台做大,因而想出了 反杀 的绝招,纷纷下线带有 OYO 前缀的酒店,甚至各个 OTA 还推出了类似 OYO 的业务,在名字上与之直接撞车的 OYU(我寓)便是同程艺龙的反击。

  今年 4 月,OYU 项目正式启动,截止 7 月底,OYU 便入驻 30 个省市,与 500 多家酒店签约。记者了解到,OYU 计划在今年年底签约 2500 家酒店,初步实现品牌规模化运营。

  中,没有永恒的朋友,只有永恒的利益。OYO 深以为然,于是它向 OTA 抛出了橄榄枝,与多家 OTA 握手言和,将旗下房源接入所有主流 OTA。

  OTA 们并非可怜 OYO,和平的背后是后者付出的巨大代价。记者发现,OYO 还需向美团支付 4 亿元的保底通道费,携程则是 2 亿元。一旦 OYO 示爱 动作结束,双方立马剑拔弩张。

  今年 5 月 30 日,OYO 提出了 2.0 模式。既然有业主不满意业绩成果,那 OYO 酒店就给予业主最低收益保障。如果没有达到目标,OYO 则会对差额进行补齐;超过保底部分则和酒店业主按照一定比例进行分成,与业主收益深度绑定。

  此外,OYO 依托技术进行创新,提出了通过中心运营系统以技术替代部分人力劳动的方法,结合模块化分工的城市团队对接酒店各项线下需求,大大提高了模式的复制速度。

  新模式起到了立竿见影的效果。7 月 19 日,OYO 酒店首席收益官朱磊表示,2.0 模式加盟酒店已经超过 1500 家,上线酒店平均入住率提升至 80%,其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过 50%。

  OYO 根据后台计算,要求酒店降低房间价格,然而降价的行为却得不偿失。有业主表示,降价的确让入住率提升不少,但自己并未能从其中挣到更多的钱。OYO 忽视了酒店的运营成本,每开一个房间就会出现房屋清洁、物料耗费等成本消耗。

  线上一部分钱下个月结算,8 月保底十几万,就给 1000 多元,说扣了 7 月份的服务费,这合理吗?账也太乱了吧! 并且 OYO 2.0 内部有 15 日的试运行阶段, 入住率的目标就是 70%,如果在控价的基础上仍未达到这个标准,OYO 可无理由的与业主解约。

  当然,也有部分酒店业主是既得利益者,王芳所在的酒店就是其中之一。这家酒店老板产业众多,酒店只是他生意体系中的一环,因而并没有费大力气将酒店信息输入到线上。因而 OYO App、OTA 等线上资源为酒店带来了巨大的流量,业绩迎来显著提升。

  这也解释了尽管 OYO 口碑参差不齐,仍旧有大批业主选择加盟其品牌的原因。毕竟这部分酒店业主并非出身科班,对互联网的认知只停留在微信、抖音上。

  曾有 OYO 的员工坦言 公司的酒店我自己都不敢住! 这也难怪,OYO 并没有从实质上提升客房品质,原本就坐标低端的酒店在消费者眼中依旧是 不卫生 不安全 的代表,并不会因为其披上 外企 的外壳而发生改变。

  相反,汉庭、如家等国内老牌经济型酒店的管理更加精细化,上到室内装潢,下到清洁抹布使用都有自己的一套标准。标准化管理对标 OYO 放养 模式,很明显,前者更能让消费者放心。

  此外,OYO 成功与否很大程度上要取决于在资金烧完之前,公司是否可以通过扩大加盟规模,建立行业门槛,最终达到垄断的目的。

  OYO 酒店的最终目的是让前期攻打下来的散户资源彻底转化为自身的流量,但这条路注定不平坦,要是纵容员工以画大饼甚至欺诈的方式加盟,OYO 在中国只会崩溃得更快。

  攻占中国这个极为复杂的大市场,外来品牌切记不能敷衍了事。在庞大的市场体系下,每一个暗涌都有可能杀死企业所有活力。

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